Hogyan valósítható meg az állami vállalatok esetében egyszerre a rugalmas működés és bürokratikus szabályok betartása? Milyen vezetői legyenek egy állami vállalatnak? Hogyan vonja be a cégvezetés a tulajdonost, azaz a magyar államot a stratégiai döntések meghozatalába? Több más izgalmas kérdés mellett ezekre is választ kaphattunk az Állami Számvevőszék által ‘Jó Gyakorlatok! Fókuszban az állami vállalatok integritás helyzete!’ címmel rendezett konferencián. A konferencián az érdeklődők hallhattak két előadást, majd részt vehettek egy kerekasztal beszélgetésen, melyen a meghívottak az integritással kapcsolatos legérdekesebb kérdéseket vitatták meg.
Dávid Ilona: hatékonyság, eredményesség, átláthatóság és kockázatkezelés
A MÁV hosszú utat járt be az elmúlt években annak érdekében, hogy ne a csődhöz közeli állapotokról, a pénzügyi gondokról vagy az állami tőkeinjekcióról szóljanak a hírek, hanem a fő tevékenységéről – mutatott rá a Dávid Ilona, a MÁV Zrt. elnök-vezérigazgatója. Mélyről indultunk, ezért kinevezésemkor arra gondoltam, valójában könnyű dolgom van, hisz ha elkezdünk foglalkozni a problémákkal, akkor szépen lassan, lépésről lépésre lehet előre haladni. Hatékonyság, eredményesség, átláthatóság és kockázatkezelés, ezt a négy szempontot tűztük ki a zászlónkra, ez a tulajdonos elvárása egy magáncég esetében, nem lehet más ez egy állami vállalatnál sem. Éppen ezért ijesztően hatott, amikor az Állami Számvevőszék megállapította, hogy nem lehet teljes mértékben nyomon követni a közpénz felhasználását. Erre másképp nem is reagálhattunk, mint hogy csökkentettük a közpénz felhasználását, csökkentettük a vállalatcsoporton belüli cégek számát, lefaragtuk a párhuzamos kiadásokat, átláthatóbbá tettük a vállalati struktúrát.
Furcsán hangzik, de ma már rendelkezünk az állammal kötött szerződésekkel – korábban erre nem volt példa -, a magyar állam, mint tulajdonos által megfogalmazott stratégiai elvárásokkal, vagyonleltárral. Ma már tudjuk, hogy mely vagyonelemek tartoznak a MÁV-hoz, így az összeolvadások révén megvalósulhatott a vállalati struktúra egyszerűsítése. A működés ezáltal átláthatóbbá vált, a feladatok jobban elkülöníthetőek és ellenőrizhetőek. Sokat tettünk azért, hogy ma már nyereségességről lehessen beszélni, de ehhez kellett egy tulajdonos is, aki partnerként kezelt minket. Ma már megugorjuk azt a szintet, amit az Állami Számvevőszék állít elénk.
Kóbor György: belső ellenőrzés, kontrollok, transzparencia és kommunikáció
Erősen hiszek a belső ellenőrzésben, a folyamatos kontrollban – emelte ki Kóbor György, az MVM Zrt. gazdasági vezérigazgató-helyettese. Az MVM, bár ma már tisztán állami vállalat, egy olyan iparágban tevékenykedik, ahol nemzetközi nagyvállalatokkal, a magánszféra cégeivel kell versenyeznie. Ezt csak úgy lehet megtenni, ha a nemzetközi gyakorlatok szerint működünk, operatív kockázatkezeléssel, belső ellenőrzéssel, és amit külön kiemelnék, a fedezeti ügyletek ellenőrzésével. Igen komoly pénzügyi kockázatról van itt szó, milliárdos ügyletekről, egy olyan pénzügyi piacon, ahol a versenyszféra szereplői dominálnak.
Fontosnak tartom a tulajdonossal, vagyis az állammal folytatott kommunikációt és a mindennapos kapcsolattartást, továbbá jó gyakorlat a könyvvizsgáló bevonása, a transzparencia biztosítása. Jelenleg kötvénykibocsátást tervezünk, ezt nem lehet másként, csakis transzparensen. A tulajdonossal napi szinten számos vitát folytatunk le, ami felveti azt a kérdést, hogy miként lehet úgy biztosítani a nemzetközi sztenderdeknek megfelelő rugalmas működést, hogy közben megfeleljünk a bürokratikus szabályoknak.
Biró Ferenc: az érték alapú szervezet kialakítása és belső kontrollok
Az integritásnak egy szervezetben belülről kell jönnie, az állami vállalat vezetésének el kell tudnia érni azt, hogy az etikai dilemmákra a rendszer saját analízis alapján tudjon válaszolni – hangsúlyozta Biró Ferenc, az Ernst & Young visszaélés- és kockázatkezelési osztályvezetője. Teljesen természetes, hogy egy állami vállalatnál nem a profitmaximalizálás a fő szempont, és a szervezetnek el kell látnia olyan, a közszolgálatból adódó plusz feladatokat, melyekkel egy tisztán piaci alapon működő cég nem találkozik.
Igen nehéz feladat megfelelni ezeknek a céloknak úgy, hogy közben a bürokrácia is csökkenjen. Nincs más út, mint az érték alapú szervezet kialakítása, a belső kontrollok alkalmazásával, az állami vállalat vezetésének azonban fel kell készülnie arra, hogy a közt szolgáló cég és cégvezetés sokkal nagyobb kritikának van kitéve, mint a piaci vállalat. Az állami cégek a mindennapjaink részét képezik, ezért is fontos, hogy a működésük etikus legyen.
Domokos László: a közszféra és a magánszféra összekapcsolásával javul az átláthatóság
Az, hogy az élet egyes területein mennyire nincs különbség állami és nem állami cégek között, kiválóan példázza az online pénztárgépek esete – mutatott rá Domokos László, az Állami Számvevőszék elnöke. Eleinte mindenki tiltakozott, ma azonban már azt mutatják a számok, hogy a fekete- és szürkegazdaság mérete csökkent – 24 százalékról 21-re – az adóbevételek megugrottak, és maguk a tulajdonosok számára is a belső integritás részévé vált a rendszer. A magánszféra vállalatainak tulajdonosai számára – természetesen ott, ahol alkalmazottakkal dolgoznak – ugyanis a pénztárgépek felügyeletet biztosítottak, vagyis a közszféra és a magánszféra összekapcsolásával javult az átláthatóság a magánszektorban is.
Sokszor hallhatunk kritikákat az állami vállalatokkal kapcsolatban, de az igazság az, hogy a magánszférában is vannak jól és rosszul működő vállalatok, a különbség az, hogy míg egy magáncég megengedheti magának, hogy csődbe menjen, addig ezt egy közt szolgáló vállalat nem teheti meg. Az állami cégek portfóliója is igen változatos, van, aki tőzsdére készül, van, ahol pedig még egy minimális vagyonleltár sincs, nem lehet tehát egységes problémákról beszélni. Azt ugyanakkor nem engedheti meg magának egy állami vállalat – találkoztunk ilyennel -, hogy a tulajdonos, vagyis a magyar állam kérésére nem biztosítja a kért információkat.
Halasi Tibor: hol végződik a szabályosság és hol kezdődik a működést hátráltató bürokrácia?
Izgalmas felvetés a bürokrácia kérdése, nehéz ugyanis meghúzni a határt, hogy hol végződik a szabályosság és hol kezdődik a működést hátráltató bürokrácia – hívta fel a figyelmet Halasi Tibor, a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő igazgatósági elnöke. A magáncégekben is meg kell felelni bizonyos tulajdonosi elvárásoknak és belső szabályoknak, a fontos az, hogy ezt a fenti határt elfogadható helyre húzzuk be. Itt mindenképp meg kell azonban jegyezni, hogy az MNV, mint a tulajdonosi jogok gyakorlója egészen máshol láthatja ideálisnak ezt a határt, mint egy állami cég vezetősége.
Dávid Ilona megjegyezte, hogy egy állami vállalat akkor működhet jól, ha van hosszú távú – minimum 10 éves – stratégiája. A MÁV-tól a magyar állam, mint tulajdonos sokszor egyéves terveket és kimutatásokat kért, egy ekkora szervezet azonban nem működhet egyéves tervek alapján. Szükség van egy hosszú távú stratégiára, azon belül egy 3-4 éves pénzügyi tervre, majd egy egyéves operatív tervre. Fontos, hogy a tulajdonos, a magyar állam merjen vállalni hosszú távú stratégiai döntéseket, és ne rövid távon gondolkodó vagyonkezelőként működjön, hanem felelős tulajdonosként.
Kóbor György ezen a ponton hozzáfűzte, hogy az MVM tipikusan egy olyan iparágban működik, ahol legalább 50 évre kell tervezni, ez pedig csakis úgy működhet, ha a vállalatot hosszú távon gondolkodni képes vezetők irányítják. A jó vezetőválasztás tehát egy állami vállalatnál is kiemelkedő fontosságú. Biró Ferenc hangsúlyozta, hogy mind a piaci alapon működő, mind az állami vállalatok esetében a munkavállalók a főnökeiket követik. Ezért is fontos, hogy a vezetők milyen üzeneteket küldenek a munkavállalók felé, a problémát az okozza, hogy az állami cégek esetében ez a fajta kommunikáció a középvezetői szinten gyakran megakad.
Domokos László hozzáfűzte, hogy vannak olyan esetek, amikor a magyar államtól, mint tulajdonostól nem lehet elvárni, hogy gyors döntést hozzon. Ezekben az esetekben a vállalat menedzsmentjétől azonban elvárható, hogy ne várjon a döntésre, hanem jó gazda módjára próbálja továbbvinni a cég működését. Fontos azonban meghúzni a határokat, vannak ugyanis olyan, akár stratégiai jelentőségű döntések, melyeket a tulajdonos megkérdezése nélkül meghozhat az állami vállalat vezetése, vannak azonban olyan esetek is, mikor ez nem lehetséges. Egy vezetés sem engedheti meg azonban magának azt, hogy az állammal szembeni konfliktust a sajtón keresztül kezelje. Még akkor is, ha létezik konfliktus, a vállalat vezetőinek a cég hírnevére vigyázó módon kell kommunikálnia. Egy állami vállalat vezetésének az is feladata, hogy helyes kommunikációval és példamutatással pótolja az állam hiányosságait, az integritás ugyanis viselkedés kérdése is, egyfajta példamutatás.
